从定义上看，企业文化指的是“企业全体员工，经过长期实践所形成并普遍遵守的价值标准，基本信念及行为规范”，但这个定义过于理论，容易让人摸不着头脑。通俗来说，企业文化是“全体员工不需要思考就能表现出来的思维模式和行为模式”。

　　举个简单的例子，当同事找你索取资料时，你是热情的将资料找出来给他，还是让他自己去资料堆里翻找？这体现的就是一种文化。也许，平日我们对企业文化并无多大感觉，“但如同人呼吸氧气一样，只有在人们缺氧时，才会突然感到氧气的重要”，因此只有在不同环境下，我们才会感到企业文化的独特之处。

　　我们会不由自主的将企业文化与“员工活动”划上等号。只要一谈到文化，自然而然会蹦出“温暖、家、运动会、生日会”等字眼和事件，似乎只有表达对员工“无尽的爱”才能显出自身文化的独特韵味。只可惜，此文化非完整的彼文化，活动能带来一时热闹，但也许带不来心目中期望的效果。

　　如果有人问你公司是如何建设企业文化的，你首先想到的是什么？我想大部分会想到“口号”和“横幅”吧。在我们心里，所谓的企业文化就是那张贴满照片的墙，或者是挂在显眼位置红的刺眼的横幅，亦或是只在领导报告和纸面上看到的口号。这类文化观念仅仅把眼光停留在宣传层面。在这个层面偏执下去，就会出现很多如“打屁股”、“跪拜”等畸形的文化建设手段。

　　也许有人看到企业文化，就会立刻站起身来，瞟着不屑的眼神说，不就给员工画个大饼吗，非要包装的高大上。惜哉，惜哉，企业的愿景和使命应该是企业生存的思想基础，为什么到了员工心里就变成了大饼？这正说明我们在建设企业文化中，偏离了轨道，只重形式未重实质吧。

　　研究证明，组织竞争的最高境界是文化的竞争，独特的价值观将带领企业走上一条别具一格的可持续发展道路。

　　组织能力是一个组织独特的DNA，是一个组织区别于他人并能带来竞争优势的能力。在外部蓝海日渐式微的今天，由外转内关注组织能力的提升就成为企业赢得可持续发展竞争实力的关键，而企业文化正是组织能力的一种独特展现。

　　强大的文化会给组织带来顽强的生命力和创造力，在发展顺风顺水时这点也许并不明显，但在逆流而上时，昂扬的斗志和坚强的信心将成为涉险滩，勇发展的坚强后盾。因此，在企业发展至一定阶段，必须将文化建设摆在全局和战略的突出位置，详细谋划，认真执行，届时必将开花结果。

　　在营销学领域，品牌是一个公司非常重要的无形资产，她能给用户带来独特的溢价和体验。通过在用户心中植入品牌的印象，可以持续增加公司与用户之间的情感交流。比如，为什么我们会对苹果的产品如此痴迷，从而产生“果粉”？除了产品本身的创新外，品牌的力量也不可忽视。

　　企业文化正是公司品牌的有效延伸，她不仅体现在用户对公司的一种感受，更能在吸引优秀人才上独树一帜。优秀的企业文化能够有效植入用户和员工心智，从而使他们在功能与产品，体验与公司之间划上等号。

　　在互联网时代，组织如何才能到达胜利的彼岸？一支优秀、团结、奋发的员工队伍应该是成功的必要条件。在个体人力资本崛起的时代，每个人都有独特的个性、能力、态度，要组织一支目标明确，敢拼敢干，责任自豪的铁血队伍，企业文化必不可少。

　　企业文化的效果很大程度上体现在员工的思想和行为上，其中对未来的信心，对目标的认同，不自觉展现的行为都将成为一个组织、一个集体标志性的符号。因此，在强大文化导向下的队伍，其战斗力并非乌合之众可比，以少胜多，以弱胜强并非不无可能。

　　理论上，建设路径应该十分清晰，从理念层、制度层和形象层三个层面分别进行推进，并按照“盘点、设计、落地”三个阶段持续建设，整个过程可以总结为“内化于心、外化于行、固化于制”三句话十二个字。

　　很多时候，人们认为企业文化就是领导人文化。在某些方面，我们并不能否认这个结论的正确性。因为很多时候企业会打上领导人深刻的烙印，他们的思想、个性与愿景无时无刻不在影响企业的整体氛围。

　　但从另一个侧面而言，领导人甚至管理者的示范作用在企业文化建设中至关重要。很难想象，当一个领导人在台上慷慨激昂，在台下又是另一种做派时，企业文化会被广大员工当成什么，也许就是一个笑话吧。

　　因此，在企业文化建设中，领导人一定要加强与文化的契合性，各级管理者在行为上要有率先垂范的责任和意识，要注重在管理层和员工中树立文化领域的标杆和模范，通过榜样的力量使文化成为员工行为中的一种习惯。

　　这个时代最典型的特征之一是组织与个人的关系发生了根本性的转变，在这方面，新生代劳动者的表现与特征尤为明显，因此我们在建设企业文化时要有意识的让员工参与进来。

　　以往我们可以采用简单自上而下的方式对文化进行设计与宣传，同时通过集中性的活动和强制性的制度加强文化的执行和落地，但在当下，这种略显官僚的集中手段往往会引起员工的反感和不适。

　　因此，在面对个性明显、思维活跃的员工群体时，我们要积极主动地发挥他们在企业文化建设的主体作用，在文化的盘点、设计和落地三个环节中，主动让他们参与进来，让他们找到自身价值与组织文化的最佳结合点。通过让员工参与到企业文化建设中，更能引起他们对文化的共鸣和肯定，从而发自内心的为企业的可持续发展而奋斗。

　　回到上述，为什么我会说此文化非完整的彼文化？因为，假使我们过分将文化的焦点放在“爱、温暖、家”等词眼上，会使文化脱离组织发展的实际。我们需要更加深刻的挖掘“温暖”文化本后的本质目的，虽然这听上去有些冷酷，但确是不可回避的事实，那就是文化建设的根本目的应该是围绕经营推动组织绩效不断发展。

　　因此，我们在文化口号的设计，制度的梳理，或者体系的重构上，必须严格围绕“绩效”，形成独树一帜的“绩效导向”文化。

　　所谓“绩效导向”并非单纯以结果论英雄，而是要在组织中塑造一种追求企业发展的格局和意识，要将那些愿意奋斗，敢于干事的人才选拔出来，赋予他们更多的权限，让他们挑战更加艰难的任务，给予更多的辅导和关注。通过文化建设，在员工心中深深植入只有企业发展才是硬道理，只有个人成长才是唯一项的时候，这才形成双赢的局面。

　　我们要避免将文化建设看成一项运动，只求一时的轰轰烈烈，忽视日常的细水长流。文化的力量应该体现在润物细无声，展现在员工不自觉的行为中。

　　我们要将文化变成员工的一种习惯，使员工身上烙有企业的印记，展现企业的风采。这需要我们在日常工作中，定期对文化进行讨论和交流，经常审视制度和管理者对文化的理解和执行，树立文化的榜样和标杆，最终使文化内化为员工的行为习惯。

　　不久前发生的阿里月饼门事件，如果将对事件的评价放在一边，单纯从文化建设的角度看，阿里的决定确实是个不错的选择。但问题是这很容易变成一场文化运动，后续如果不采取其他措施转化员工行为，相信未来可能还会有员工出现类似行为。

　　关于文化，她不仅是个管理问题，更是个哲学问题，仁者见仁智者见智，但立足人性，致力发展的方向和目标总是不变的，在埋头赶路的当下，适当停停歇歇，将文化放在战略高度去审视和推进，总是有好处的。